美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项有趣的试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停
在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。
在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。 他把停在杂乱街区的那一辆车的车牌摘掉，顶篷打开，结果一天之内这辆车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，这辆车也不见了。
依托这项试验的结果，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”，这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户如未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗玻璃；久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉：那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”同样适用在团队管理工作方面。也就是说，一个团队成员的行为并不仅仅属于他自己的，而是极容易被其他成员所模仿、效仿的。当这种行为对团队建立和工作开展不利的时候，它跟有利的时候是一样的，会造成连锁反应。这种反应因为被不断的效仿，渐渐扩大到其他的人身上：，如果得不到及时纠正，最后就会养成大多数人的行为习惯，成为顽症，终致难以解决。
设想一下，有一个成员业绩很好，引进了很多新人，他的成功经验，就多方打听他是如何做的。
他也不保守，先是告诉他那个组的成员，“很简单，个个能在一年内拿到月薪十万。”
“不会吧，”同伴有点惊诧，“怎么可能每个人都上得这么快呢？”
“没关系，”他满不在乎地说，“先把他们弄进来再说，只要他们都动起来，总有能够出业绩的。”
“哦！”大家似信非信，不好置评了。
起初大家还觉得他这样夸海口是不是有点不妥，但奇怪的是这位同事的业绩越上越快，收入越来越高，大家终于觉得他引进新人的做法虽有点属于骗招，但的确管用，也就按捺不住起而效仿。任何新人进来都会带来一些业绩，这本身没有什么奇怪的，夸海口的恶果在其后也一定会显露出来，但没有谁去规定，也没有谁去号召，这个团队招募新人的战术从此自然就按照这位仁兄的骗招来制定了。无疑，这个许诺给许多新人不切实的期望为团队未来的健康发展埋下了隐患。
“破窗理论”反应的实际上是团队群体思维的现象，当一个团队的行为有团队共识做背景的时候，就很难有人去反对它了。大家常常就这样想，不是人人都这样做吗？我为什么不照做呢？并这样做并小不好，起码眼下能上业绩。一些对此做法虽有疑问的人也保持沉默，因为他们害怕脱离团队主流，也害怕团队共识的压力。一个团队如果形成这样的群体Ⅺ维，那些说不清道不明的不正确的做法大行其道，对团队领袖的管理工作是严峻的挑战。
事实上，一开始团队管理者就不认同这样招募新人，把他们骗进来的结果危害更大。为什么呢？因为虽然一开始他们做出了些。、业绩，但那是在不实在的期望的鼓舞下创造的，一旦幻象破灭，他们就会极度地失望，并迅速离开团队，辞职不做了。而这个时候，这些过去的新人又招募了更多的新人，他们一走，会引起连锁反应，使得很多人离职，这对团队的打击则更为严重。问题在于虽然主管者明察了这种现象，却受到某些压力而放弃了纠正的职责。压力来自于这些方面：
一、业绩压力
如此招募新人的确在短期内就见效，业绩上去了人人脸上有光。自己也曾向上级打过包票，要在三个月内将业绩翻番。如果能够完成这个目标，将是一件非常好的事情。
二、侥幸的心理
也许吧，这样做是有点不好，但也未必，说不定这些人果真能做到他们设想的那个程度。即使没有达到，也可以想些办法稳定他们的情绪，使他们留下来继续干。管他的，到时候再说吧！
三、团队的压力
要纠正这个做法可不是好玩的，现在大家都在兴头上，看着业绩这么好，个个开心得不得了，突然要他们改变做法肯定会挫伤积极性，还是找个合适的时候再管这件事吧！
四、对能人的让步
带头这样做的人做事一贯自作主张，我行我素，脾气还不小，要打掉他的威风必然也会伤害到其他许多人。尽管他有种种不好，但做事还是很有一套的。怎样才能既发挥他的作用，又不使他把团队带歪了呢？
犹豫中，纠偏的最佳时机已经错过了，剩下的只有难题，但管理者无论如何也不能听任事态发展下去，必须冷静思考找出纠偏措施。为了不挫伤团队的积极性，可以公平地给不同意见以发表的机会，让大家对究竟怎样做才好形成心平气和地讨论的局面。在气氛平静的情况下，一直对如此招募新人的做法有意见的人容易把想法说出来，这样起码可以引发大家的思考，进而在不同意见摆上桌面的时候加以合适的正确引导，使大家思想逐渐统一到正确的层面上来。切记简单粗暴的干涉和制止，或者一味地迁就。
如能在团队群体思维形成之前就发现问题及时解决，则所费力气要小得多，团队也不会付出无谓的代价，所以一个团队领导人要明察秋毫，及时发现和补上团队的“破窗”。